Değişime direnmeyin;Çare: İnovasyon

Dünya Bankası verilerine göre Türkiye’de kurulan şirketlerin %80’i ilk 5 yılda, %96’sı ise 10 yılını dolduramadan kapanıyor. Dünyanın ‘En Büyük 500’ şirketinin ortalama ömrü kırk yıl. Dünyanın en büyük şirketlerinin bile ortalama ömrü, ortalama insan ömründen çok daha kısa.

Değişime ayak uyduramayan şirketler, çok büyük de olsalar dinozorlar gibi yok oluyor. Bir dönemin başarılı şirketi olmak, kalıcı olmaya yetmiyor.

Ekonomik durgunluk dönemleri değişimin en hızlandığı dönemlerdir. Ekonomik devinimde kendilerini yenileyemeyen şirketler sahneden çekilirken değişime uyum sağlayanlar ayakta kalıyor.

Şirketler için değişime uyum sağlamanın tek çaresi kendini yenilemek yani inovasyon yapmaktır.  Büyüklüğüne veya gücüne güvenerek değişime direnmek akıllı bir strateji değildir. Bu strateji işe yarasaydı dünyanın en büyük şirketlerine yarardı.

Bu yazıdaki amacım, kendi gözlemlerimden ve Türkiye Araştırmacılar Derneği eski başkanı Temel Aksoy üstadın görüşlerinden yola çıkarak, çok başarılı yöneticilerin zihinlerinde inovasyon konusundaki engelleri anlamaya çalışmak. Çünkü değişimi başlatabilmek için bence önce bu engelleri aşmak gerekiyor.

1. Sadece maliyetleri ve fiyatları düşürmekle kriz atlatılamaz.

Genelde kriz ve durgunluk dönemlerinde yöneticiler yolu açmak yerine, bir kenara çekilip yolun açılmasını beklemeyi tercih ediyorlar.  Daha durağan bir yapıya bürünüp küçülerek bu dönemi atlatmayı hedefliyorlar. Bu davranış içindeki yönetici, kendi işletmesinin maliyet azaltmak konusunda rekabetten daha başarılı olacağını ve kendi müşterilerinin daha sadık kalacağını varsayıyor: Bu plana göre, maliyetlerin ve fiyatların aşağıya çekilmesiyle şirket korunaklı bir “limana” çekilecek ve sadık müşteriler sayesinde fırtına, güven içinde atlatılacaktır. Bence iki varsayım da güvenilecek varsayımlar değildir.

Birincisi, işletmenin maliyetlerini rekabete göre daha iyi yönetebileceği tartışmalı bir konudur. Çoğu zaman şirket, kıyaslamalı olarak çok yüksek hacimleri yönetmiyorsa bu yolla rekabet üstünlüğü yaratamaz. Maliyet düşürme teknikleri kimse için sır değildir, rekabet de aynısını yapar.

İkincisi, özellikle kriz dönemlerinde, kaliteyi ucuza alabilen, standartları yüksek, seçeneği çok, güven bunalımı içindeki müşterinin markaya sadık kalacağını beklemek fazla iyimserlik olur. Müşteri hiç olmadığı kadar akılcı davranarak kendi çıkarlarını korumaya çalışacaktır.

Yöneticilerin büyük bölümü, maliyetler ve satış fiyatları üzerine “operasyon” yapmaktan hoşlanırlar çünkü bunlar, bir iki gün içinde sonuç veren uygulamalardır. Yönetim felsefesi diliyle anlatacak olursam bunlar, “avcı” psikolojisi ile yapılan uygulamalardır. Ateş edildiğinde etkileri anında görülür fakat bu “sert” uygulamaların işletmeye kalıcı yararlar sağlaması nadirdir. Geçen yazımda da sözünü ettiğim gibi, kriz dönemlerinde şirketlerin, maliyetleri ve fiyatları aşağıya çekmelerini haklı buluyorum ama kalıcı çözümü, maliyet-fiyat denkleminin dışında aramanın daha doğru olduğunu söylemek istiyorum.

2. Zor oyunu bozar.

LEGO bölgedeki çiftçilere mobilya üreten bir şirket olarak kuruldu. Marangoz Ole Christiansen’in ilk atölyesi çocuklarının çıkardığı bir yangında yandı, bundan daha büyük olan ikinci atölyesi de ekonomik kriz yüzünden battı. Bunun üzerine Christiansen de ürünlerinin minyatürlerini üretmeye başladı ve bizim bildiğimiz LEGO doğdu.

Kriz dönemleri, kendi isteğimizle, normal koşullar altında, yapmayı aklımızdan bile geçirmeyeceğimiz bazı inovasyonları bize mecburen yaptırır. Bu aslında meseleye iyimser tarafından yaklaşırsak ekonomik krizleri bir fırsat olarak görmemizi sağlayan bir bakış açısıdır. Bugün birçok şirket, normal zamanlarda katiyen değerlendirmeye almayacağı fikirleri uygulamaya koyabilir çünkü talebin daralması herkesi sıra dışı çözümleri denemeye teşvik eder. Koşulların bize er ya da geç zorla yaptıracağı uygulamaları, henüz çok geç olmadan uygulamaya koymak daha akılcı bir yaklaşımdır.

3. İnovasyon icat yapmak değildir.

İnovasyon konusunda belki de en yaygın yanlış anlaşılma, inovasyonun icatla karıştırılmasıdır. Örneğin Arçelik’te Türk kahvesi yapan Telve makinesi, teknolojik bir icat değil mevcut teknolojinin yeni bir alanda uygulanmasıdır. Aynı şekilde Tiryaki de, bizim bildiğimiz su ısıtma cihazının üzerine demlik konulması ve bunun Türk çay kültürüne uygun bir ürüne dönüştürülmesidir. Her iki örnek de gerçekten iyi inovasyon örnekleridir ama hiçbiri icat değildir. İnovasyon, Türkçe’de yenilikçilik veya yaratıcı-yenilikçilik olarak ifade edilse de bu kelimeler inovasyonu anlatmaya yetmiyor. İnovasyon, yeni fikirlerin ticari bir yarara dönüştürülmesi işidir.

4. İnovasyon sadece nihai üründe yapılmaz.

İnovasyon sadece nihai ürün ve hizmetle ilgili bir uygulama da değildir. Pekâlâ, şirketin süreçleriyle ilgili inovasyon da yapılabilir.  Arçelik’te daha bu yılın ortalarına kadar herhangi bir ürünün ihracatını yapmak için, o üründen en az bir aylık stok tutulması uygulaması geçerliydi. Yılladır bu uygulamayı sürdüren Arçelik, artan maliyet ve rekabet baskısına çözüm üretmek için, bu süreçte bir dizi inovasyon yaptı ve stok seviyesini bir aydan 15 güne indirmeyi başardı. Bu inovasyonun getirdiği maliyet tasarrufunun kar-zarar tablolarına ne kadar olumlu bir etki yaptığını anlatmak bile gereksiz. Dikkat ederseniz Arçelik’in yaptığı birim maliyetleri düşürmek değil, süreçte inovasyon yaparak toplam maliyeti düşürmektir. (Diğer inovasyon türlerinin incelenmesi için yazının sonundaki kaynaklar yararlı olabilir.)

5. İnovasyonun şirketin büyüklüğüyle ilgisi yoktur.

Küçük şirketler elbette daha kolay inovasyon yapabilir ama büyük şirketler de Arçelik örneğinde olduğu gibi inovasyon yapabilir.

6. Liderin görevi inovasyonu başlatmak ve uygun ortamı yaratmaktır.

İnovasyon, her şeyden önce bir zihniyet meselesidir. Ben bugüne kadar inovasyon fikrine itiraz eden tek bir yönetici bile görmedim. Herkes inovasyonun yararına sonsuz inanıyor. Ama kendi şirketinde yapılamayacağını, şirketin insan kaynağının veya koşulların uygun olmadığını düşünüyor ya da bu fikri daha sonra ele almak üzere erteliyor. Belki de sonuçlarını hemen yarın göremeyecekleri için harekete geçmiyorlar. Büyük bir kısmı da, fikri uygulanabilir bulsalar bile bütün şirketin bakış açısını değiştirmek, şirketi şeffaf ve katılımcı bir yapıya kavuşturmak için gerekli enerjiye sahip değiller.

Oysa ekonomik daralma dönemleri birçok şirket için “denizin bittiği” dönemlerdir. Bu dönemler, henüz çok geç olmadan liderin bireysel ve kurumsal olarak cesaret göstermesi gereken dönemlerdir. Yaratıcılığı en üst düzeyde kullanmak ve bunu destekleyen bir ortam oluşturmak, başarıyı ödüllendirmek ve başarısızlığı bir öğrenme aracı olarak kabullenen bir kurum kültürü yaratmanın tam sırasıdır.

İnovasyon konusunda CEO’ya düşen en temel rol; şirketin içinde, inovasyonu yeşertecek bir iklim yaratma konusunda kararlılık göstermesidir. Şirket içindeki yaratıcı düşünme ortamı, yeni fikirlerin hayat bulması, farklılıkların hoş görülmesi, çalışanların risk alabilmeleri, inovasyon kültürü yaratmanın ön koşullarıdır.

Liderin daha az “avcı” daha çok “tarımcı” olmasını öneriyorum. Liderin daha fazla emek ve tahammül gerektiren yeni bir kültürün tohumlarını atmasını daha doğru buluyorum. Bunun değişime en iyi uyum sağlama yolu olduğunu düşünüyorum. Elbette her kriz, derhal alınması gereken bazı acil kararları gerektirir. Her lider öncelikle bunları yapacaktır. Ama değişimin ruhu, sadece kısa dönemli önlemleri değil, daha kalıcı dönüşüm hamlelerini talep ediyor.

7. İnovasyon bütün paydaşların katkılarıyla gerçekleştirilebilecek bir iştir.

Başta müşterilerimiz ama aynı zamanda tedarikçilerimiz, dağıtımcılarımız ve çalışanlarımız en önemli inovasyon kaynaklarıdır. Açık ve etkin bir iletişim ortamı oluşturmak, bir işbirliği ağı kurmak, ölçülebilir hedefler koyarak sonuçları değerlendirecek bir yapı kurmak gerekir.

8. Pazarlama inovasyonu tüketiciyi kendisinden daha iyi anlamakla yapılabilir.

Bugünkü ekonomik sıkıntı bir talep sıkıntısıdır. Bu sorunu fiyat düşürerek çözmek mümkün değildir. Şirketin yapması gereken, tüketiciyi anlayarak ona mevcuttan farklı, yeni çözümler teklif etmesidir.

Tüketici, daha önceki yazılarımda da anlatmaya çalıştığım gibi ihtiyacının ne olduğunu tarif edemez. Çoğu kez yaşadığı sorunu bile anlatması mümkün değildir. Pazarlamacının görevi; tüketicinin kendisine bile ifade edemediği sorununu anlayıp ona çözüm getiren inovasyonlar yapmaktır. Pazarlamacı, müşterinin hayatının içine girip onu incelemeli, araştırma yaptırmalı ve çözüm üretmelidir.

Değişen tüketici beklentilerini en iyi ve en hızlı anlayan ve inovasyon yaparak bunlara çözüm üreten şirketler, krizden en fazla yararlanan şirketler olacaktır.

9. Türkler de inovasyon yapabilir.

Türkiye’de yöneticilerin büyük çoğunluğu inovasyonu, kendilerine uzak bir konu olarak algılıyorlar. İnovasyonu sanki sadece 3M, Google gibi şirketler yaparmış da kendileri yapamazlarmış gibi düşünüyorlar.

Oysa pekâlâ Türkiye’de de Arçelik gibi, inovasyonu iyi yapan şirketler var. Mesela hazır giyimde Koton’un bu yıl başlattığı uygulama, iyi bir pazarlama inovasyonudur. Koton, büyük mağazalarında, prova odalarının bulunduğu alanı ayrı bir satış alanına dönüştürdü (mağaza içinde mağaza) ve bu alanda müşterilerine, tasarımcılar tarafından seçilmiş, birbirlerine renk, kumaş ve stil bakımından uyumlu kıyafetleri sergilemeye başladı. Müşterilerin bir kısmı sadece bir etek almak için geldikleri mağazadan, prova odalarının önünde gördükleri, söz konusu etek ile uyumlu olarak sergilenmiş, bluz ve trikolar satın alarak çıktılar. Koton, bu uygulamayı yaptığı mağazalarında satışlarını %7 artırmayı başardı. Bu oran hazır giyimde azımsanmayacak bir orandır.

Ben Türk girişimci ve yöneticilerinin hep örnek aldığımız Batı şirketlerindeki yöneticiler kadar iyi inovasyon yapacaklarına inanıyorum;çünkü bizim yönetici sınıfının birçok alanda Batı’dakilerden daha iyi olduklarını görüyorum.

Herkese baki selam.

Kalın sağlıcakla.