İnovasyon Nasıl Yapılır?

Daha önceki yazımda, ekonomik durgunluk dönemleri değişimin en hızlandığı dönem olduğunu ifade ederek ekonomik devinimde kendilerini yenileyemeyen şirketler sahneden çekilirken değişime uyum sağlayanlar ayakta kaldığını ve şirketler için değişime uyum sağlamanın tek çaresi kendini yenilemek yani inovasyon yapmanın gerekli olduğunu belirtmiştim. Ekonomik durgunluk dönemlerinde işletmelerin satış ve rekabet baskısı nedeniyle tepkisel olarak fiyat indirmek zorunda kaldıklarını ancak bunun farklılaşma yaratmadığını ve radikal önlemler almaları gerektiğini anlatmaya çalışmıştım. Bu yazımda ekonomik durgunluk dönemlerinde şirketlerin iş modellerini nasıl değiştirebileceklerini daha somut olarak anlatmak istiyorum.

Her başarılı şirket aslında geçerliliği kanıtlanmış bir iş modeline sahiptir. Şirketi kuran veya yönetenlerin başarının nasıl oluştuğunu, nereden kaynaklandığını analiz etmeleri gerekmeyebilir. Ama sıra iş modelini değiştirmeye gelince bunu yapabilmek için iş modelini; alt unsurlarına ayırmak ve inovasyonları bu analiz yardımıyla yapmak gerekir.

İş modelinin dört ana unsuru vardır, bunların toplamı iş modelini oluşturur:

1. Müşteriye sunulan değer:Para verilip satın alınan her ürün veya hizmet müşteriye bir değer ifade eder. Dolayısıyla müşteriye sunulan değer, müşterinin bir derdini çözüyor, bir işini hallediyor demektir (job done). İyi bir lokantanın sunduğu değer, elbette verdiği yemektir ama aynı zamanda hangi semtte olduğu, mekânı, atmosferi, müziği, garsonların hizmeti, nasıl bir kıyafetle gidildiği, kimlerin geldiği, lokanta hakkında ne konuşulduğu gibi unsurlardan oluşur.

Bir çift böyle bir lokantaya geldiğinde: kadın, gerçekte olduğundan daha özel ve önemli, yeni bir insan olup kendinden uzaklaşmak istiyorken erkek, günün sıkıntısından kaçmak istiyor olabilir. Bu durumda kadın daha çok diğerleri tarafından nasıl göründüğüyle ilgiliyken erkek, yemek, mekân, hizmet ve lokantanın sunduğu ambiyansın kendisini gündelik hayattan ne derece uzaklaştırdığıyla ilgileniyor olabilir. Dolayısıyla lokanta sadece yemek yeme motivasyonuyla değil aynı zamanda insana yönelme (sosyalleşme), mekân keşfetme, yakın çevrenin yaptığını yapma (uyum) motivasyonlarıyla gidilen bir yerdir.

İyi bir lokantada yemek yemek başlı başına bir deneyimdir. Müşteri lokantanın sunduğu bu değeri (deneyimi) yaşamak için para verir. Eğer lokanta müşterinin beklentisini karşılamışsa müşterinin işi hallolmuş (job done) demektir.

Bir lokanta açıp başarılı olan bir girişimci, başarı nedenlerini analiz etmeye ihtiyaç duymayabilir. Ama işler yavaşlayıp lokantayı yeniden tercih edilen bir yer haline getirmek için işletmecinin yukarıdakine benzer bir analiz yapıp müşterilere artık işlemeyen değer teklifi yerine yeni bir teklif sunmak için inovasyon yapması gerekir.

Daha önce de ifade ettiğim gibi genellikle müşteri ne istediğini bilmez dolayısıyla bilmediği bir şeyi ifade edemez. Ama bir işletmenin değer teklifini değiştirmesi için, mutlaka müşteriyi araştırması, onun hayatının içine girmesi ve onun beklentilerini keşfetmesi gerekir. Uygun yöntemlerle yapılacak pazar araştırmalarının hayati katkısı burada yatar.

Genel ve kaba varsayımlarla başarılı bir değer teklifi yaratmak mümkün değildir.
Müşteriyi çok iyi anlayarak oluşturulacak yeni değer teklifi ne kadar kesin ve hassas tarif edilirse başarı ihtimali o kadar artar.

2. Kar aritmetiği:Bu aritmetik, satılan ürün veya hizmetin fiyatı ve adedi, işletmenin maliyetleri, satılan ürünlerin-hizmetlerin birim karlılığı, kaynakların dönüş hızı gibi unsurlardan oluşur.

Genellikle değer teklifi değiştiği zaman kar aritmetiği de değişir. Mesela lokanta kendini yenilerken fiyatlarını, masaların doluluk oranlarını, bir masayı bir gecede kaç farklı müşteriye vereceğini, yeni mönüdeki yemeklerin maliyetini, mekânın dekorasyonunu, müzik gibi unsurları değiştirerek müşterisine yeni bir teklif sunabilir. Daha çok müşteriye, daha ucuz fiyatla yemek yedireceği gibi, daha az müşteriye daha pahalı fiyatla, daha nitelikli hizmet de sunabilir.

3. Kaynaklar:İnsan kaynağı, teknoloji, binalar, ham madde, dağıtım kanalları, makineler, ürünler ve markalar bir işletmenin kaynaklarını oluşturur.

Her işletme insan kaynağı, teknoloji, ham madde, makine ve satış kanalı kullanarak ürün, hizmet üretir ve bunu bir marka ile pazarlar.

Müşteriye teklif edilen değer değiştirilirken çoğunlukla kaynakların kullanımı da değişir. Lokantanın kendini yenilerken yeni bir aşçı, yeni garsonlarla çalışması, yeni bir mutfak yapması, yeni tedarikçiler bulması gerekebilir. Buna karşın önceki dönemde başarılı olmuş ürünlerinden (yemek) bazılarını ve markasını kaynak olarak koruyabilir.

4. Süreçler:Her şirketin operasyon ve yönetim süreçleri kendine özgüdür. Üretim, satış, eğitim, planlama, bütçeleme hepsi birer süreçtir.

Bir lokantada müşterinin rezervasyonunun alınması, kapıda karşılanması ve masasına oturtulması işletme diliyle bir süreçtir. Aynı şekilde, masada müşteriden yemek siparişini almak, mutfağa iletmek ve servis yapmak da bir süreçtir. Mutfakta yemeğin yapılması, aynı masada oturan kişilerin siparişlerinin eş anlı hazırlanması da bir süreçtir. Bu şekilde bakıldığında her işletmenin onlarca, yüzlerce süreci vardır.

Genellikle yeni değer teklifleri yeni süreçler gerektirir.Lokantanın yeni değer teklifinde müşterilerin, yemekleri açık büfeden kendilerinin alması düşünüldüğünde yukarıda anlatmaya çalıştığım birçok süreç ortadan kalkar. Ama bir önceki değer teklifinde var olmayan açık büfenin hazırlanması ve gece boyunca istenilen düzende korunması için başka süreçler devreye girer.

İş Modeli: Yukarıdaki dört unsurun bileşiminden oluşur. Bir işletme çeşitli kaynakları kullanarak bir dizi süreç yardımıyla müşterisine bir değer teklifi oluşturur. Bu teklifin, bir taraftan müşterinin satın alacağı kadar cazip diğer taraftan işletmenin kar edeceği kadar uygun maliyetle yani kar aritmetiği pozitif bir teklif olması gerekir.

İş modeli ve onu oluşturan dört alt unsur bir lokanta için de bakkal ya da bir sanayi kuruluşu için de geçerlidir. Her işletmeyi, iş modeli kavramıyla analiz etmek mümkündür.

Bir işletme dört alt unsurun her biri üzerinde farklılık (inovasyon) yaparak iş modelini değiştirebilir.

Bir lokanta, uzmanlık gerektiren bir yemeği, dışarıya (outsourcing) yaptırabilir veya satın aldığı bir ürünü kendisi yapmaya (insourcing) karar verebilir. Her ikisi de kaynak kullanımını değiştirmek anlamına gelir ve bu inovasyonun kar aritmetiği üzerinde olumlu bir etkisi olması beklenir.

Kaynak ve süreç inovasyonlarının müşteriye sunulan değeri mutlaka değiştirmesi gerekmez. Bu inovasyonlar sadece kar aritmetiğini iyileştirmek için yapılabileceği gibi müşteriye yeni bir teklif yapmak için de yapılabilir. Genelde sadece kaynaklarda veya süreçlerdeki inovasyon değil bunların her ikisinde de yapılan inovasyonların birbirlerini etkilemesiyle müşteri teklifi farklılaşır.

Ekonomik durgunluklar, bir işletmenin iş modelini analiz edip müşterilerine yeni değer teklifleri sunabileceği zamanlardır. Talep daralması birçok işletmeyi bu inovasyonları yapmaya itecektir. Daha önce belirttiğim gibi durgunluk dönemleri işletmeler için yenilenme zamanıdır.

Müşterisine sunduğu değeri değiştirmek isteyen işletmenin sadece bir kaynağın veya bir sürecin değişiklini değil bunların her birindeki değişikliklerle oluşacak yeni değer teklifinin tasarımını yapması gerekir. Başarılı bir inovasyon yukarıda saydığım unsurlardan birçoğunu aynı anda değiştiren ve bunların etkileşimiyle oluşan yeni bir değer teklifinde yatar ve rekabet avantajı sağlar. (Kim ve Mauborgne’un Mavi Okyanus stratejisinin özü de aslında bir değer teklifi ve iş modeli inovasyonudur.)

İş Modeli Değiştirmek İçin Fırsatlar

• Mevcut ürünler-hizmetler daha geniş bir kitlenin satın almasını engelleyecek kadar yüksek fiyatlıysa
  • Tüketicilere daha az zaman harcatacak bir çözüm bulmak mümkünse
  • Tüketicilerin becerileri mevcut ürün veya hizmeti kullanmak için yeterli değilse
  • Potansiyel tüketicilerin ürün veya hizmete ulaşmak sorunu varsa
  • Başka alanlarda kullanılmaya başlanmış teknolojilerin iş yapılan sektörde yeni bir değer teklifi oluşturmak için kullanılması mümkünse
  • Tüketicinin karşılanmamış bir ihtiyacı varsa
  • Rakip yeni bir iş modeli oluşturmuş ve bu iş modeli yakın gelecekte işletmeyi tehdit edecekse
  • Pazarın yapısı değişmeye başladıysa ve ileriye/ geriye doğru bir entegrasyon yapılması gerekiyorsa
  • Pazardaki rekabet, maliyetler ve fiyatlar üzerine baskı yapıyor ve kar azalıyorsa

tüketiciye sunulan değer üzerinde inovasyon yapmak ve iş modelini değiştirmek gerekir.

Bugüne kadar birçok marka iş modelini ve değer teklifini değiştirerek başarılı oldu. Pazarlama ve işletme literatürü bu başarı örnekleriyle dolu. Aşağıdakilerden bazılarını örnek olarak inceleyebilirsiniz.

Emporia Telecom: Yaşlıların standart cep telefonlarının gelişmiş fonksiyonlarını kullanamamalarından esinlenerek “Kolay Arama” kavramı üzerine geliştirmiş, basit cep telefonları üreterek bir değer inovasyonu yarattı.

Philips: “Sense and Simplicity” yaklaşımıyla, dijital devrimin insanların hayatını kolaylaştırması gerektiğini ancak bunun aksinin yaygınlaştığını fark edip  tüm üretimine yeni bir felsefeyle yaklaşarak değer inovasyonunun başarılı örneklerinden bir tanesini gerçekleştirdi.

Fiat 500: Bu yüzyılın en modern arabası, en yeni tasarımını yaratmak yerine, “temel değerlere dönerek” (back to basics) eski bir konsepti, nostaljik bir ürünü, yeni bir yüzle pazara sundu.

Tata Nano: Dünyanın en düşük fiyata (2500$) satılan otomobilini üretip bundan beklenilen karı sağlayabilmek için, sadece ürünü değil, üretim, tanıtım ve dağıtım sürecini de baştan sona yeniledi.

Toyota: Basitlik (simply beter) kavramını en iyi şekilde uygulayabilmek için tüm süreçlerini yalınlaştırdı ve yalın yönetim felsefesini iş dünyasının gündemine soktu.

HIP Otelleri: Yapıların, çevrenin, hizmetlerin monotonlaştığı bir dönemde turizm sektöründe mimari tasarım, servis ve otelcilik anlayışını yeniden tarif ederek otelcilik alanında başlı başına bir inovasyon oldu.

Enterprise rent a car: Geleneksel olarak araba kiralama şirketleri turistlere ya da iş seyahati yapan kişilere odaklanırken, arabası bakımda olan ya da geçici olarak arabası olmayan yerel müşterilere kısa dönemli kiralamalar yaparak farklılaştı.

Herkese baki selam.

Kalın sağlıcakla.

Not: Bu yazıdaki İş Modeli tanımı HBR Aralık 2008 sayısındaki Mark W. Johnson, Clayton M. Christensen ve Henning Kagermann’ın ‘Reinventing Your Business Model’ makalesine , şirket örnekleri Türk Araştırmacılar Derneği eski Başkanı Temel Aksoy’un izlenimlerine dayanıyor.